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當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->知識管理-->詳細內(nèi)容 中小企業(yè)的銷售渠道 作者：黃晉 日期：2005-4-30 字體：[大] [中] [小]

銷售渠道在銷售中的作用不容我贅述，本文將對目前中小企業(yè)自建銷售渠道及其過程中的問題作一探討��！
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bsp;      中小企業(yè)的銷售渠道！ 
      銷售渠道在銷售中的作用不容我贅述，本文將對目前中小企業(yè)自建銷售渠道及其過程中的問題作一探討！！ 
      中小企業(yè)在建立銷售渠道時，常常被下列問題所困擾，如何建立適合于自己企業(yè)的銷售渠道；提高自己產(chǎn)品的市場知名度及占有率；調(diào)動渠道成員的積極性；市場渠道價格問題；渠道成員的產(chǎn)品組 合問題；市場的穩(wěn)定有序問題等，本文將對此作以詳細分述： 
        一、渠道策略的選擇 
       企業(yè)在確定所要選擇的渠道策略時，首先要明白的是： 
      1、企業(yè)自身的情況，包括經(jīng)營實力、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品特點（該處是指產(chǎn)品不同于其它同類產(chǎn)品的優(yōu)勢），知己知彼、方能百戰(zhàn)不殆； 
      2、企業(yè)產(chǎn)品的目標客戶群； 
      3、企業(yè)建設渠道所追求的目標； 
      4、同類競爭對手的市場覆蓋區(qū)域及其市場占有率； 
      5、同類競爭對手所采取的市場策略及其優(yōu)缺點； 
      在了解和分析上述問題的以后，應該根據(jù)企業(yè)本身的產(chǎn)品特點選擇相應的渠道策略。我們都知道渠道的結構包括渠道的長度和寬度，它決定了渠道的強度和整體構架。 
      一）、渠道的長度： 
     是指渠道層次的數(shù)量，即產(chǎn)品在渠道的流通過程中，中間要經(jīng)過多少層級的經(jīng)銷商參與其銷售的全過程。通常包括：  
　　零級渠道：制造商——終端客戶  
　　一級渠道：制造商——零售商——終端客戶  
　　二級渠道：制造商——一級經(jīng)銷商——零售商——終端客戶  
　　三級渠道：制造商——一級經(jīng)銷商——二級經(jīng)銷商——零售商——終端客戶  
      零機渠道模式就是直接從生產(chǎn)廠家得到產(chǎn)品，它有效地減少了渠道中間的費用，但隨規(guī)模增大會給廠商帶來巨大的信息壓力、管理壓力、物流壓力�，F(xiàn)代技術的日益發(fā)展和網(wǎng)上貿(mào)易、物物流基礎設施的建立完善和發(fā)展，使該模式已經(jīng)突破了工業(yè)企業(yè)的范圍，在日用消費品等領域出現(xiàn)良好的發(fā)展態(tài)勢。渠道扁平化建設已成為大多數(shù)企業(yè)所追求的目標。其好處在于成本較低，周轉(zhuǎn)快，廠家對價格及市場有較強的控制能力，市場信息反映及時等，但同時對企業(yè)在人員管理、信息處理、倉儲配送等方面要較高的要求。 
      后三種渠道統(tǒng)稱為間接渠道，產(chǎn)品經(jīng)若干渠道成員到達終端客戶。它適合與那些周轉(zhuǎn)次數(shù)較多，購買頻次較高，目標群體廣泛分布，購買方式多樣等產(chǎn)品，以便使消費者能夠隨時、隨地、方便、及時得到產(chǎn)品。間接渠道的缺點是渠道成員，周轉(zhuǎn)次數(shù)較多，公司對渠道的控制和獲取市場信息就相對困難，對市場反映及控制等方面都大為滯后；其優(yōu)點在于能夠極大的提高產(chǎn)品的曝光率和上市率，盡可能的接觸目標客戶，提供購買機會，突破區(qū)域限制，實現(xiàn)網(wǎng)絡密集，覆蓋面廣泛的目的。 
      二）、渠道的寬度： 
     指渠道每一層次中同類經(jīng)銷商的數(shù)量。主要有以下三種方式： 
      集中性分銷：也稱獨家分銷，企業(yè)在一定的市場范圍內(nèi)，選擇一家中間商銷售公司的產(chǎn)品，如獨家代理商或獨家經(jīng)銷商。這種分銷方式的特點是公司對其控制力強，但競爭程度較低，市場覆蓋面有限，同時企業(yè)對中間商依賴性較強。 
      選擇性分銷：指企業(yè)在一定的市場范圍內(nèi)，通過少數(shù)幾家最合適的中間商銷售其產(chǎn)品，如特約代理商或特約經(jīng)銷商。其特點是企業(yè)對他們的控制仍然較強，競爭程度擴大，相應地市場覆蓋面也在擴大，但企業(yè)需要注意怎樣合理地界定區(qū)域、價格及市場問題。  
      密集型分銷：指企業(yè)盡可能地通過大量的符合最低信用標準的中間商參與其產(chǎn)品的銷售。特點是公司對其控制力弱，競爭激烈，市場覆蓋面廣泛，分銷越密集，銷售的潛力越大。但企業(yè)必須注意在一定區(qū)域內(nèi)，由于過渡競爭和由此引發(fā)的沖突不利于產(chǎn)品的銷售。 
     三）、渠道建設 
    傳統(tǒng)的銷售模式多是采用代理、經(jīng)銷或自建銷售渠道等。代理制短期內(nèi)可使產(chǎn)品達到極高的鋪貨率，市場覆蓋面廣泛，但其缺點也很明顯1、不易培養(yǎng)代理商對廠家的忠誠度，其因利潤的驅(qū)使，常會根據(jù)市場表現(xiàn)更換品牌2、廠家對價格缺乏必要的控制，利潤驅(qū)使會導致代理商進行惡意價格競爭  3、對銷售產(chǎn)品的組合不予關注，什么最暢銷就賣什么，與公司目標產(chǎn)生差距。4、市場的風險仍由廠家承擔。等。 
      經(jīng)銷商是重要的流通環(huán)節(jié)，它有較大的經(jīng)營規(guī)模、較強的資金能力、相應的銷售網(wǎng)絡和一定的商業(yè)信譽，發(fā)展經(jīng)銷商協(xié)助銷售，不僅可以更加了解市場、產(chǎn)品更加適應市場，而且可以借經(jīng)銷商現(xiàn)成的銷售網(wǎng)絡以提高產(chǎn)品進入市場的速度，更可以分攤流通過程中的風險，減低銷售成本。但經(jīng)銷商普遍存在的一般問題:1、資源有限，且管理技巧匱乏；2、經(jīng)營與銷售的產(chǎn)品范圍廣，因此不能集中于供應商的品牌；3、在短期利益與長期利益面前，更愿意選擇短期利益，所以經(jīng)常重銷量不重品牌；4、不愿意披露任何銷售和市場數(shù)據(jù)；5、一般沒有高品質(zhì)的管理人員，管理系統(tǒng)及信息技術落后等。 
      另外，經(jīng)銷商在和廠家的對話中有自己的獨立性，對廠家的依賴性并不如代理商那么嚴重，且隨經(jīng)銷商的發(fā)展壯大會反向制約企業(yè)，因而在對經(jīng)銷商管理中必須充分調(diào)動他們的積極性和主動性并加強對他們的控制和管理。 
      自己籌建渠道能更好的接觸一線信息，而且可以對不同地域的市場做進一步的了解分析，缺點是增加了企業(yè)的運營成本，而且，人力、物力的投入也不是朝夕之功。 
     此外，還有寄賣、代銷等多種銷售方式，他們各有自己不同的優(yōu)點和長處，不再贅述。將上述模式變通、求變以適應各自不同企業(yè)的需要。如建立在個人信任基礎上的代理、經(jīng)銷，即企業(yè)對自己企業(yè)的員工或信任的有能力獨立經(jīng)營個人進行扶植，由公司提供產(chǎn)品和銷售支持，由其個人對經(jīng)營獨立負責，經(jīng)營利潤由雙方協(xié)議分成，這樣，通過給予他們一個發(fā)展的平臺，解決了他們的資金問題，利潤分成又充分調(diào)動了他們的積極性和創(chuàng)造性。對于缺乏資金的代理商和經(jīng)銷商，在對方交納一定市場保證金的同時也可給予其一定的信用額度，在其限額內(nèi)提貨可不交納相應的貨款，解決了對方的資金問題，使其不再為資金和售前、售后的事宜而擔憂，從而一心一意的為開拓市場，促進銷售爾努力！  
      通過上述合作方式，企業(yè)可以在短時間籌建合適的銷售渠道。在市場競爭中占據(jù)有力地位，同時對他們的支持和協(xié)助又為來年及以后的合作奠定了必要的基礎。 
      二、經(jīng)銷商的管理 
      一）、企業(yè)在確定了渠道策略及相關政策之后，就要對渠道成員進行相應的選擇、激勵和評估、考核甚至更換等。 
     1．渠道成員的選擇  
     在選擇渠道成員時一般遵循以下原則： 
     1）、分銷渠道必須針對目標市場原則。分銷管理人員應當注意所選擇的經(jīng)銷商是否在目標市場擁有其分銷通路，是否在那里能夠滿足消費者所求�！�  
     2）、分工合作原則。即所選擇的中間商應當在經(jīng)營方向和專業(yè)能力方面符合所建立的分銷渠道功能的要求，尤其在建立短分銷渠道時,需要對中間商的經(jīng)營特點及其能夠承擔的分銷功能嚴格掌握。　  
      3）、樹立形象的原則。在一個具體的局部市場上,顯然應當選擇那些目標消費者或二級經(jīng)銷商愿意光顧甚至愿意在那里出較高價格購買商品的經(jīng)銷商。這樣的經(jīng)銷商在消費者的心目中具有較好的形象,能夠烘托并幫助建立品牌形象�！�  
      4）、共同愿望和共同抱負原則。把經(jīng)銷商的利益和廠家牢牢捆在一處，每個成員的利益均來自于成員之間的彼此合作和共同的利益創(chuàng)造活動，只有所有成員具有共同愿望、共同抱負,具有合作精神，才有可能真正建立一個有效運轉(zhuǎn)的分銷渠道。 
      2 ．渠道成員的激勵  
     公司必須不斷激勵中間商，促使其盡全力開發(fā)市場。固然在公司的渠道政策當中已提供了若干激勵因素，但是這些因素還必須通過公司的經(jīng)常監(jiān)督管理和再鼓勵得到補充。要想使中間商有出色的表現(xiàn)，公司應盡力了解各中間商的不同需求和欲望。在處理與經(jīng)銷商的關系時，既要堅持政策，又要靈活，以此建立長期穩(wěn)固的合作關系。（具體見下章）  
      3．渠道成員的評估  
     渠道成員的評估包括方方面面，決不能只聽從銷售人員的一面之詞或主觀臆斷而盲目下結論。對渠道成員的評估應形成制度化、規(guī)范化，對其考核評估不應僅僅包括銷售額，更重要的是還應包括進經(jīng)銷商的忠誠度、執(zhí)行度、對市場的敏感度、等等。 
      4．渠道調(diào)整  
      公司雖然設計一個良好的渠道系統(tǒng)，并推動其運轉(zhuǎn)。但隨著市場的不斷發(fā)展和公司實力的不斷變化，渠道系統(tǒng)還要定期進行改進，以適應市場環(huán)境的變化。當客戶的購買方式發(fā)生變化、市場擴大、新的競爭者進入以及產(chǎn)品進入其生命周期的最后一個階段時，更有必要對渠道進行改進。  
     二）、跨區(qū)域銷售 
     跨區(qū)域銷售是因為地域、不同市場的供求情況、渠道成員享受的廠家政策等原因致使產(chǎn)品的銷售價格出現(xiàn)差異，產(chǎn)品從低價區(qū)域流入高價區(qū)域，誘使企業(yè)產(chǎn)品的市場價格出現(xiàn)不正常的波動，影響或損害該地域渠道成員的正常利益，進而致使企業(yè)籌劃建立的渠道不能以有序、理想的狀態(tài)運營。嚴重的情況下，甚至會使企業(yè)苦心經(jīng)營的渠道陷入癱瘓。因而在和合作者簽訂的合同中，對跨區(qū)域銷售必須制定出相應的懲罰和懲戒措施，并建立相應的舉報制度，使經(jīng)銷商互相監(jiān)督、互相制約，維護市場的穩(wěn)定性。 
     三）、惡意價格競爭 
     在和其它品牌正面交鋒中，借助價格，打、壓對手不失為一種制勝手段，但此手段不能作為市場競爭中的常用手法，否則只會降低品牌形象，損害企業(yè)利益。在和對手競爭時，更多強調(diào)的應是競爭對手所不能具備的或不能模仿的能給用戶帶來確定利益的。 
     只要能夠嚴格執(zhí)行公司的區(qū)域保護制度，一般不會發(fā)生公司的產(chǎn)品在互相壓價競爭，跨區(qū)域銷售是惡意價格競爭的源頭之一，要制止惡意價格競爭就必須控制跨區(qū)域銷售問題。　打擊倒貨行為一方面要靠公司從嚴約束，另一方面需要營造良好的市場氛圍，使經(jīng)銷商能夠一致對外也會取得較好效果。具體方法是：當市場上出現(xiàn)外埠產(chǎn)品低價傾銷時，大經(jīng)銷商可迅速聯(lián)手將其全盤買進，然后責令外埠經(jīng)銷商將產(chǎn)品原價贖回，否則以更低價全部銷回其外埠市場。除非那家外埠經(jīng)銷商不愿再經(jīng)營公司產(chǎn)品，否則一定會有所約束。 
     四）、產(chǎn)品組合 
      所謂產(chǎn)品組合問題是指經(jīng)銷商不能按照公司的要求和規(guī)定順利實現(xiàn)公司意圖，如某銷商在旺季只銷售暢銷型號、對處于產(chǎn)品周期末期的產(chǎn)品、新品不予推廣或消極對待。對此種情況，公司可針對上述型號產(chǎn)品制定更為優(yōu)惠的政策吸引或誘使經(jīng)銷商積極的進行推廣。如提高返點，給予獎勵或增大促銷支持等。 
      五）、品牌競爭 
這是任何產(chǎn)品和品牌在市場中不可避免的，也是品牌成長的必然途徑，只有在和其它品牌的競爭中或勝，品牌才有發(fā)展的機會和可能。由于該部分涉及太多問題，不再贅述。 


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